项目管理中不能忽视一个特殊而重要的资源:人。 暂且不提人是什么,X/Y/Z已经说过了,也不提人的多样性与主观性,单单看一下人作为一种特殊的资源应该如何在项目中使用。 项目的角色有很多种,但做为资源来看待的一般都是指“干活”的人,而不是“管理”的人。因此,项目委员会与项目经理不能看作“资源”,而技术人员,实施人员应该被看作“资源”。资源就要考虑如何使用。例如,拿到一个钳子,使用者先了解一下它的用途,然后尝试的使用一下,发现确实在某些方面有用,某些方面效果很差(如当郎头使)。同样,对人力资源的管理也应同理可得。 1,项目中哪些任务需要由人力资源来完成,这些任务需要得到分析与量化,再将人力资源分析与量化,然后查看两者的匹配程度,加以分配。都说,术业有专攻,不同的人对不同的任务有着不同的能力,如果合理分配正确的任务给正确的人,那么这个任务一定会有速度,有质量,有效率的完成。正所谓3R->SQE (right task,right people,right time->Speed,Quality & Efficient) 在实务中,这个任务要合理的区分,不能随意列出其特点(编程中的属性)。因为任务也好,人也好,各自的特点无穷多,不可能都列出来。那么就要抓主要的方面去考虑。以任务为例,此任务是否会费很长时间,是否有时间规定,是否有技术背景要求,是否需要与其它不断的沟通,还是有其它的特定要求?然后再看一下人力资源中哪些资源具有相似的特点,如此人是否有技术背景,是否喜欢不拘一格,是否可以团队合作,沟通能力是否强等等。两者如可相配,万事可成。 2,合作性考量。有些工作需要团队完成,少则2人,多则数十人。在这种情况下,如何合理的安排人力资源也是很重要的。如果同性质的人放在一起,优点是沟通有效,缺点是群体导向会脱离原来的计划。如果不同性质的人放在一起,则会产生大量的沟通成本。因此,一旦选择哪些人完成哪些工作之后,就要再分析一下这些人的合作能力如何。合作能力包含沟通能力,主/被动性,地位经验,开放关闭等。高层不可能给项目一个非常相配的团队,那么一些不和谐的因素应该在此分析考量出来。日后加以控制与跟踪。例如“加强形的动作”,可以举办一起群体活动;“收集信息形的动作”,单个了解思想和重点关注;“减少损耗形的动作”,调解冲突,规范沟通文档格式等。 3,跟踪。经过以上步骤,项目经理可以放心的把人力分散到各个任务之中。但就此不代表项目经理就没有什么事了。根据每天的信息反馈,项目经理可以知道人力资源发挥的效果如何。如有的人力的效率高,有的则低。那么如何得出这种结论呢?分主观与客观分析。人力的效率可由人员自身提供,如每周让成员介绍一下自己这一周的工作效率,有哪些个人原因阻碍了工作。由项目经理加以调解。客观上可以从计划/实际的比例中得到,如一个任务安排3天的,结果成员花了5天完成。这就是客户的分析。如果把人看作机器,那么要十分爱惜这台机器。因为一句赞美要比一元钱更能使此机器高效工作。另外,成员之所以没有按时完成任务,也可能他确实发现了这个任务的重大问题,比如以前没有考虑这方面的风险,结果真正发生了。遇到这种情况,项目经理就要正确的安排大家来解决这种问题,并且给发现问题的成员加以奖励。 4,运筹。人力的工作与报酬不会成正比,与工作时间也不会成正比,而和相应的匹配(编程中要设置)成正比。匹配对了,一切都很顺。工作好的有好处,工作不好有坏处,工作暂停有解法,工作扩大有原因。总之,对人员的管理特别能看出这种因素的重要。 一个闪花出现在脑中,及时的写下来,见笑。
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